Det var en gang en leder. Han (for det er som oftest en han) sitter på hjørnekontoret sitt i etasjen så høyt oppe at han hadde utsikt over hele byen, eller i det minste over parkeringsplassen der de ansatte kjempet daglig for å finne plass. Der oppe, langt fra bråkete kaffemaskiner og kunder med meninger, tegner han fremtiden med stor presisjon. Piler peker fremover. Grafer skråner mot himmelen. Planen er klar.
Alt var planlagt. Absolutt alt. Bortsett fra én liten ting. Virkeligheten.
Virkeligheten har, som vi alle vet, den uvanen at den ikke leser strategidokumenter. Den har heller ikke for vane å følge piler, grafer eller handlingsplaner. Virkeligheten gjør stort sett som den vil. Den er som en tenåring med husarrest: du kan gi så mange instrukser du vil, men før eller siden klatrer den ut vinduet. Og akkurat det overså vår leder.
For i strategiens verden handler alt om planer. Du ser på markedet, du teller konkurrentene, du finner mulighetene (helst de lønnsomme), og så lager du en plan så god at den burde vært rammet inn. Du peker på PowerPointen med en finger som vibrerer av overbevisning, og alle nikker. For dette, dette er strategien som skal redde selskapet, verden og pensjonen.
Men her kommer det ingen overraskelse for den som har levd mer enn fem minutter i virkeligheten: strategier oppfører seg sjelden som de er skrevet.
Se for deg Vipps. De startet med en plan så enkel at den nesten var poetisk: folk skulle kunne sende penger til hverandre med en gang, uten å måtte vente 2-3 dager på at pengene faktisk kom frem. Genialt. Rent. Enkelt. Men så skjedde noe som ingen helt hadde planlagt: folk begynte å bruke appen til alt mulig. Betale på kafé. Spleise til presanger. Donere til Røde Kors i et svakt øyeblikk. Strategien vokste frem. Ikke fra et møte på toppen, men fra hvordan folk faktisk brukte tjenesten.
Strategier har en lei tendens til å vokse som ugress. Du har sikkert sett det. Du planter en vakker hage (i overført betydning: en perfekt planlagt virksomhet), og så begynner ideene å spire fra de rareste steder. Kanskje fra en utvikler som på eget initiativ koder en liten funksjon ingen ba om. Kanskje fra en selger som begynner å gjøre ting på sin måte fordi han ser at kundene faktisk liker det bedre.
Det ugresset kan være irriterende. Det kan også være det som redder deg. For den kloke gartneren (eller lederen) vet at det ikke handler om å rive opp alt med roten. Noen ganger er det ugresset som viser seg å være det mest verdifulle i hele hagen.
Dette leder oss til en sannhet som sjelden får plass i strategidokumentene: strategi er ikke et ritual. Det er ikke noe man kan påkalle ved å rope visjoner og misjoner høyt nok til at de gjaller mellom glassveggene på hovedkontoret. Strategi er et håndverk. Det formes med skitne hender og skarpe blikk. Det formes ved å prøve, feile, justere og prøve igjen. Det formes av folk som ser mønstrene som vokser frem og forstår hva som er verdt å satse på – og hva som bør glemmes før lunsj.
Og så, når alle planene er presentert, alle piler har pekt dit de skal, og alle visjonene har fått hver sin slide med et flott bakgrunnsbilde av en bro, et fjell eller et fyrtårn, står lederne igjen med det som egentlig teller: et skip ute på havet, med vær som ingen kan kontrollere. Strategi handler ikke om å styre vinden. Det handler om å lære seg å seile i det været man faktisk har.
For den lederen på hjørnekontoret vil til syvende og sist ikke bli husket for planene han la, men for hvordan han manøvrerte da stormen kom.
Dette innlegget er inspirert av «Crafting Strategy» av Henry Mintzberg (juli 1987).
